A Liderança Ambidestra: quando a produtividade saudável esbarra na rotina caótica

Imagine você no meio de uma reunião, tentando apagar incêndios do dia a dia enquanto sua mente sussurra: "E o planejamento estratégico que ficou pra depois... de novo?" 

Esse é o dilema de milhões de líderes que vivem tentando equilibrar os pratos tendo que escolher qual derrubar: urgências de hoje ou a construção do amanhã.

Você não deveria ter que escolher entre ser eficiente hoje ou inovador amanhã. 

Estudos da Universidade de Harvard apontam para uma habilidade essencial no mundo moderno: a liderança ambidestra — um conceito criado enquanto investigavam a capacidade das organizações e líderes de equilibrarem:

• inovação, experimentação e riscos visando o longo prazo, e

• a otimização padronização, ganha de eficiência do que já existe

  
  

E percebe-se, ao longo dos anos de observação, que pesar demais pro lado da inovação, disrupção, torna as urgências cada vez mais frequentes, mas dedicar-se apenas em “aprimorar o que já temos”, com apego, comodismo e resistência às mudanças, torna seu negócio insustentável, já que, dizem os especialistas: é melhor você mesmo quebrar o seu negócio que deixar que os outros quebrem.

Os Dois Motores que Movem uma Liderança Completa

José Salibi Neto, cofundador da HSM Management, desenvolveu uma metáfora perfeita para entender isso: os dois motores de crescimento. Pense em um barco simples a remo — cada remo garante uma direção ao barco, mas os dois trabalhando juntos é que o levam ao destino certo.

Motor 1 é o presente: disciplina, melhoria contínua, redução de riscos, resultados financeiros no curto prazo. É aquela parte da sua liderança que precisa garantir que a operação funcione, que as metas sejam batidas, que o time entregue.

Motor 2 é o futuro: agilidade, propensão ao risco, originalidade, visão de longo prazo. É onde você experimenta, inova, constrói o que ainda não existe.

A mágica acontece quando os dois trabalham em sincronia. Sem o Motor 1, você pode criar coisas incríveis que nunca se sustentam financeiramente. Sem o Motor 2, você pode ser extremamente eficiente fazendo algo que logo ficará obsoleto (olá, Kodak, Blockbuster, Barsa!).

Por que urgências matam o futuro (e como evitar isso)

Aqui está o problema: urgências são viciantes. Elas nos dão a sensação de produtividade instantânea, de importância, de que estamos "fazendo a diferença". Mas urgências constantes são como picos de adrenalina — te dão gás rapidamente e depois te destroem.

Quando você vive no modo "apagar incêndio", seu Motor 2 simplesmente para de funcionar. Você perde a capacidade de enxergar oportunidades, de pensar estrategicamente, de preparar sua equipe e sua empresa para o que vem por aí.

O Sistema Produtividade Sem Burnout entra aqui como peça fundamental: você precisa criar espaço mental e temporal para os dois motores funcionarem. Isso significa:

• Identificar seus ralos de tempo e energia que te mantêm preso no operacional

• Separar blocos de concentração específicos para trabalho estratégico

• Formar times dedicados (se possível) porém alinhados — alguns focados na operação (Motor 1), outros na inovação (Motor 2)

• Aprender a dizer não para urgências que não são realmente importantes

• Identificar as causas mais comuns de suas urgências e trabalhar para evitá-las

A arquitetura de uma Liderança Ambidestra

Um líder ambidestro não é um super-herói que faz tudo. Ele é um arquiteto que constrói estruturas para que ambos os motores funcionem sem se atropelarem.

No Motor 1, você precisa de:

• Processos bem definidos e monitoramento constante

• Times disciplinados e orientados por métricas

• Comunicação clara sobre metas e expectativas

• Sistemas que reduzam retrabalho e desperdícios

  
  

No Motor 2, você precisa de:

• Espaços seguros para experimentação e erro

• Orçamento específico para projetos de futuro

• Times multidisciplinares com liberdade para inovar

• Comunicação que estimule a curiosidade e o questionamento

E para conseguir trabalhar com os dois simultaneamente, é preciso se livrar da culpa de dizer não para algumas urgências (para depois descobrir que nem eram urgências reais)

Como planejar com base nas Reais Necessidades

Aqui está onde muitos líderes se perdem: eles planejam com base no que é urgente, não no que é essencial. A diferença é brutal.

Urgente é o que grita mais alto hoje. Essencial é o que realmente move você na direção dos seus objetivos de longo prazo.

Para identificar suas reais necessidades:

1. Pergunte-se: "Se não fizer isso, como impacta meu atendimento das necessidades essenciais?"

2. Classifique cada atividade: Essencial, Importante, Desejável ou Desperdício

3. Reserve tempo sagrado para as atividades que alimentam seu Motor 2

4. Comunique claramente para sua equipe qual é a diferença entre o que é urgente e o que é estratégico

   
   
   
   

O Futuro pertence a quem encontra o ponto de equilíbrio

A liderança ambidestra não é um conceito bonito para palestras. É uma necessidade de sobrevivência.

Empresas que cresceram focando apenas na eficiência operacional estão sendo surpreendidas por startups ágeis. Startups que focaram apenas na inovação estão quebrando por falta de sustentação financeira.

Você, como líder,

precisa cuidar

disso para

navegar essa

realidade.

Isso não significa trabalhar 14 horas por dia tentando dar conta de tudo. Significa ser estratégico sobre onde você coloca sua energia, como estrutura sua equipe e como equilibra as demandas do presente com as oportunidades do futuro.

Seu Próximo Passo

Não existe fórmula mágica, mas existe um começo simples: reserve 20% do seu tempo para atividades do Motor 2. Pode ser duas horas por dia, uma manhã por semana, ou como funcionar melhor para você.

Use esse tempo para pensar, planejar, experimentar. Para conversar com seu time sobre possibilidades. Para estudar tendências do seu mercado. Para questionar se o que vocês fazem hoje ainda fará sentido daqui a dois anos. (sim, dois anos é muita coisa)

E lembre-se: você não precisa fazer isso sozinho. Um líder ambidestro sabe cercar-se de pessoas que complementam suas habilidades. Alguns no seu time podem ser especialistas em eficiência operacional, outros em inovação. Seu papel é orquestrar essa sinfonia.

O futuro não vai esperar você decidir se quer ser eficiente ou inovador.

E se você ficar esperando a resposta não será mais nenhum dos dois, e terá grandes dificuldades no mercado de trabalho, que pertence a quem conseguir ser as duas coisas, de forma saudável, sem queimar o filme nem a saúde mental no processo.